Perché gli stessi problemi ritornano? Il single e double-loop learning

Nelle organizzazioni accade spesso di intervenire su un problema, ottenere un miglioramento temporaneo e ritrovarsi, dopo qualche settimana o qualche mese, nella stessa situazione. Si aggiunge un controllo, si modifica una procedura, si convoca una nuova riunione. L’errore viene corretto, ma il meccanismo che lo produce rimane intatto.

È la differenza tra cambiare una risposta e cambiare il modo in cui costruiamo le risposte. Tra chiedersi soltanto che cosa fare meglio e domandarsi anche quali convinzioni, regole implicite e obiettivi stanno orientando ciò che facciamo.

Chris Argyris e Donald Schön hanno descritto questi due livelli attraverso i concetti di single-loop learning e double-loop learning. Il primo corregge l’azione mantenendo invariati i criteri di fondo; il secondo mette in discussione anche quei criteri e permette di riprogettare l’azione a partire da una comprensione diversa.

Non sono due alternative tra cui scegliere una volta per tutte. Il single-loop è necessario per regolare, migliorare e mantenere affidabile il lavoro quotidiano. Il doppio ciclo diventa decisivo quando gli stessi problemi ritornano, il contesto è cambiato o le soluzioni abituali non producono più i risultati attesi.

Una teoria dell’apprendimento organizzativo ancora attuale

Il double-loop learning nasce negli anni Settanta all’interno della teoria dell’azione sviluppata da Chris Argyris e Donald Schön. Per i due studiosi, apprendere non coincide semplicemente con acquisire una nuova idea o comprendere intellettualmente un problema. L’apprendimento avviene quando uno scarto tra intenzioni e risultati viene individuato e corretto attraverso l’azione.

Questa precisazione è importante. Possiamo partecipare a una retrospettiva, riconoscere un errore e formulare un’interpretazione molto lucida, ma se nel lavoro concreto continuiamo ad agire allo stesso modo non si è ancora prodotto un apprendimento capace di cambiare l’azione.

Una revisione sistematica pubblicata nel 2023 da Mercedes-Victoria Auqui-Caceres e Andrea Furlan, basata su 128 studi usciti tra il 1974 e il 2021, mostra che il concetto è molto citato ma spesso utilizzato in modo riduttivo. Il double-loop learning richiede sia un cambiamento cognitivo – negli assunti, nelle convinzioni o nei valori guida – sia un cambiamento osservabile nei comportamenti. Se cambia soltanto il modo in cui raccontiamo il problema, oppure cambia un comportamento senza che siano state riesaminate le premesse che lo guidano, non siamo ancora di fronte a un autentico apprendimento a doppio ciclo.

Due modi diversi di correggere l’errore

Nel single-loop learning, quando il risultato non coincide con quello atteso, cerchiamo una strategia d’azione più efficace senza modificare gli obiettivi e le regole di fondo. È il funzionamento di un termostato: rileva uno scostamento dalla temperatura impostata e accende o spegne il riscaldamento.

Nel double-loop learning entra in gioco una domanda ulteriore: la temperatura impostata è ancora quella giusta? Il sistema non corregge soltanto lo scostamento, ma può riesaminare il criterio con cui lo sta valutando.

	Single-loop learning	Double-loop learning
Domanda centrale	Come correggiamo lo scostamento?	Che cosa stiamo dando per scontato?
Che cosa cambia	Azioni, tecniche o procedure	Assunti, valori guida, obiettivi e poi azioni
Quando è utile	Quando obiettivi e regole restano validi	Quando i problemi ritornano o il contesto è cambiato
Esempio	Aggiungere un controllo a un processo	Chiedersi perché il processo richiede quel controllo e quali condizioni alimentano l’errore

Pensiamo a un progetto che accumula continuamente ritardi. Un intervento in single-loop può aggiungere verifiche, ridefinire le scadenze o introdurre un nuovo strumento di pianificazione. Sono azioni utili, ma potrebbero non bastare. Il doppio ciclo porta a esplorare domande diverse: le priorità sono realmente condivise? Le persone hanno l’autorità necessaria per decidere? Gli obiettivi delle funzioni coinvolte sono coerenti o si ostacolano? Quali informazioni non vengono dette e perché?

Il punto non è cercare sempre una causa più profonda. È capire a quale livello si trova il problema. Se la direzione rimane valida, è sufficiente migliorare l’azione. Se sono le premesse a generare ripetutamente lo stesso risultato, continuare a intervenire soltanto sulle procedure produce correzioni temporanee.

Ciò che diciamo di fare e ciò che facciamo davvero

Per comprendere le premesse che guidano l’azione, Argyris e Schön distinguono tra teoria dichiarata e teoria in uso. La prima comprende i valori e i principi ai quali diciamo di ispirarci. La seconda può essere dedotta osservando il modo in cui agiamo nelle situazioni reali.

Un’organizzazione può dichiarare di valorizzare la collaborazione e premiare esclusivamente i risultati individuali. Un manager può affermare di voler delegare e continuare a richiedere l’approvazione su ogni passaggio. Un team può sostenere che il confronto è importante e reagire con chiusura ogni volta che qualcuno porta un’informazione scomoda.

Questa distanza non è necessariamente ipocrisia. Molto spesso è inconsapevole. Le persone ritengono sinceramente di comportarsi secondo i valori che dichiarano, mentre sotto pressione attivano regole diverse. Per questo la teoria in uso non emerge chiedendo soltanto alle persone che cosa pensano di fare: si ricostruisce a partire da episodi, conversazioni, decisioni e conseguenze osservabili.

Il double-loop learning comincia quando il divario tra intenzioni e azioni diventa esplorabile senza trasformarsi immediatamente in un’accusa. È in quello spazio che il gruppo può riconoscere gli assunti impliciti, verificarli e progettare alternative.

Il vero ostacolo: come ragioniamo sotto pressione

Secondo Argyris, nelle situazioni percepite come minacciose o imbarazzanti le persone tendono ad agire secondo quello che definisce Modello I: cercano di mantenere il controllo, massimizzare la possibilità di avere ragione, ridurre l’espressione di sentimenti negativi e apparire razionali. Sostengono la propria posizione, formulano valutazioni e attribuiscono cause, ma lasciano implicite le premesse del ragionamento e ne rendono difficile la verifica.

Il risultato è paradossale. Nel tentativo di proteggere sé stessi, gli altri o la relazione, le persone producono incomprensioni, irrigidimento e processi auto-rinforzanti. Diventano molto abili nel realizzare comportamenti che ostacolano proprio il risultato che vorrebbero ottenere: una dinamica che Argyris ha chiamato skilled incompetence, incompetenza competente.

Il Modello II, associato al double-loop learning, non richiede di rinunciare alla propria posizione o di distribuire ogni decisione. Richiede di utilizzare informazioni valide, combinare affermazione e indagine, rendere esplicite le inferenze, permettere che siano verificate e assumere responsabilità sulle scelte. Il passaggio centrale è dal controllo unilaterale alla possibilità di mettere pubblicamente alla prova il ragionamento.

Routine difensive: proteggersi a costo di non apprendere

Le modalità del Modello I, quando si ripetono, possono trasformarsi in routine difensive: comportamenti, pratiche o politiche che evitano imbarazzo e minaccia e, nello stesso tempo, impediscono di comprendere e affrontare le loro cause. Sono automatiche, apprese e spesso socialmente accettate. Proprio per questo possono sopravvivere alle persone: qualcuno lascia l’organizzazione, qualcun altro arriva, ma la stessa dinamica continua.

Una ricerca-azione etnografica durata due anni, pubblicata nel 2026 da Mercedes-Victoria Auqui-Caceres e Andrea Furlan, ha osservato tre forme ricorrenti:

• Attribuire la colpa a fattori esterni. Il problema viene ricondotto al sistema, a un’altra funzione o a una persona, riducendo lo spazio di responsabilità e azione di chi parla.
• Evitare il dialogo autentico. Informazioni, pensieri o emozioni vengono taciuti, resi vaghi o manipolati per non mettere in difficoltà sé stessi o gli altri.
• Evitare il confronto e la verifica pubblica. Dati, esperienze e opinioni vengono presentati come verità già concluse, senza creare le condizioni perché altri possano esplorarli, testarli o metterli in discussione.

Queste routine non nascono da cattive intenzioni. Nel breve periodo svolgono una funzione: proteggono l’immagine, riducono la tensione e mantengono relazioni apparentemente tranquille. Nel lungo periodo, però, interrompono le conversazioni, limitano il flusso di informazioni e mantengono irrisolti i problemi. Il consenso rimane superficiale, le decisioni si basano su dati incompleti e lo status quo si rafforza.

Perché la consapevolezza, da sola, non basta

Potremmo pensare che sia sufficiente rendere le persone consapevoli delle proprie routine difensive. La ricerca del 2026 mostra una dinamica più complessa. Quando le persone riconoscono un comportamento difensivo possono provare frustrazione e giustificarlo: “Non si può dire sempre tutto”, “È meglio non creare tensioni”, “Qui funziona così”. Gli autori definiscono queste reazioni risposte legittimanti: spiegazioni apparentemente ragionevoli che coprono e rinforzano la routine.

Quando vengono rese esplicite anche le conseguenze negative di quei comportamenti, può emergere una reazione ancora più forte: “Non abbiamo tempo per queste cose”, “Cambiare è impossibile”, “Parliamo dei problemi reali”. Sono risposte di chiusura che rendono la routine stessa indiscutibile.

La difesa, quindi, non è soltanto un automatismo da riconoscere. È un circuito nel quale comportamento, emozione e ragionamento si sostengono reciprocamente. Se il confronto viene percepito come un giudizio sulla persona, il tentativo di interrompere una routine difensiva può generare una nuova difesa.

Creare le condizioni per il double-loop learning

Il double-loop learning non si attiva con una domanda brillante o con l’invito generico a essere più aperti. Richiede un processo che renda possibile osservare, riflettere, mettere alla prova e riprogettare l’azione.

Partire da dati osservabili. È utile ricostruire episodi concreti: che cosa è stato detto, quali informazioni erano disponibili, che cosa è accaduto e quali effetti si sono prodotti. Restare a lungo sulle etichette – “manca fiducia”, “non collaborano”, “resistono al cambiamento” – favorisce interpretazioni non verificabili e attribuzioni reciproche.

Rendere visibile il ragionamento. Strumenti come la Left-Hand Column proposta dall’action science aiutano a distinguere ciò che è stato detto da pensieri, valutazioni ed emozioni rimasti privati. La scala dell’inferenza permette di ricostruire il passaggio dai dati selezionati alle conclusioni e all’azione. Lo scopo non è dire sempre tutto, ma riconoscere quali informazioni non espresse stanno influenzando la conversazione.

Combinare affermazione e indagine. Nel Modello II le persone sostengono la propria lettura e, nello stesso tempo, la rendono esplorabile: “Questi sono i dati che sto usando”, “Questa è l’ipotesi che ne ricavo”, “Che cosa non sto considerando?”, “Quali elementi portano te a una conclusione diversa?”. Non si tratta di essere meno decisi, ma di costruire decisioni su ragionamenti più trasparenti e testabili.

Creare spazi sicuri e strutturati. La sicurezza psicologica, studiata da Amy Edmondson, non significa evitare il disaccordo. Significa poter porre domande, riconoscere errori, esprimere dubbi e portare informazioni scomode senza temere conseguenze interpersonali sproporzionate. La struttura del confronto è altrettanto importante: tempi, domande, modalità di partecipazione e criteri devono impedire che il dialogo venga monopolizzato o trasformato in uno scontro.

Coinvolgere la leadership e il contesto. I nuovi comportamenti non si consolidano se obiettivi, incentivi, ruoli, processi decisionali e pratiche quotidiane continuano a premiare quelli precedenti. Il double-loop learning diventa organizzativo quando ciò che è stato appreso entra nelle riunioni, nei sistemi, nelle responsabilità e nei modi di decidere, non quando rimane una consapevolezza individuale.

Che cosa può fare la facilitazione

La facilitazione può creare lo spazio nel quale un gruppo rallenta abbastanza da osservare il proprio modo di lavorare mentre affronta una situazione reale. Aiuta a distinguere dati e interpretazioni, far emergere prospettive che restano ai margini, rendere esplicite le ipotesi e attraversare il disaccordo senza perderne il valore informativo.

Una retrospettiva, un debriefing o un workshop, tuttavia, non producono automaticamente apprendimento a doppio ciclo. Possono rimanere in single-loop se si limitano a raccogliere ciò che ha funzionato e a definire qualche correzione. Il passaggio avviene quando il gruppo riesce a chiedersi anche quali regole implicite hanno reso ragionevole agire in quel modo e se siano ancora utili.

Chi facilita non indica al gruppo quali convinzioni debba abbandonare. Progetta un processo che permetta di renderle visibili, verificarle e collegarle alle conseguenze. Uno sguardo esterno può aiutare perché le teorie in uso sono più facili da riconoscere negli altri che in noi stessi. Ma l’intervento richiede attenzione: esporre troppo rapidamente una contraddizione può aumentare la minaccia e rinforzare la difesa che si vorrebbe superare.

Anche la formazione esperienziale può sostenere questo passaggio quando lavora su casi e conversazioni reali, consente di osservare i comportamenti, introduce modelli utili, permette di riprogettare l’azione e offre occasioni ripetute per sperimentarla. Comprendere il modello non basta: occorre allenare un modo diverso di ragionare e agire nelle situazioni che contano.

Un percorso, non un singolo incontro

La letteratura sottolinea quanto sia difficile trasformare teorie in uso profondamente interiorizzate. La revisione del 2023 mostra che gli interventi efficaci richiedono riflessioni collettive, dialogo autentico, coinvolgimento dei leader, osservazione dei comportamenti e pratica ripetuta nel tempo. In diversi studi analizzati, i percorsi si sviluppano attraverso molteplici sessioni e durano mesi.

È coerente con ciò che sappiamo sullo sviluppo delle competenze comportamentali. Quando torniamo sotto pressione, il repertorio abituale tende a riattivarsi. Per consolidare un’alternativa servono esperienza, feedback, applicazione nel lavoro e la possibilità di osservare le conseguenze delle nuove azioni.

Per questo non basta un workshop isolato per trasformare il modo in cui un’organizzazione apprende. Un incontro può aprire una breccia, rendere visibile una dinamica e costruire una prima scelta. Il cambiamento diventa stabile quando l’organizzazione continua a sperimentare, riflettere e adattare, modificando anche le condizioni che sostenevano i comportamenti precedenti.

Imparare a cambiare la domanda

Il single-loop learning chiede: “Che cosa dobbiamo fare diversamente per ottenere il risultato?”. Il double-loop aggiunge: “Che cosa stiamo assumendo come vero, necessario o indiscutibile che ci porta ad agire in questo modo?”

Non è un invito a mettere continuamente in discussione ogni regola o decisione. Sarebbe paralizzante. È la capacità di riconoscere quando una correzione operativa è sufficiente e quando, invece, continuare a fare meglio la stessa cosa significa riprodurre meglio lo stesso problema.

Nel mio lavoro parto dalle situazioni che ritornano: decisioni continuamente riaperte, progetti che perdono forza nell’esecuzione, informazioni che non riescono a circolare, comportamenti conosciuti ma difficili da modificare. Creo le condizioni perché il gruppo possa osservare ciò che accade, mettere alla prova le proprie ipotesi e trasformare la comprensione in nuove azioni.

Apprendere a doppio ciclo, in fondo, significa non limitarsi a trovare una risposta nuova, ma diventare capaci di rivedere il modo in cui costruiamo le risposte. È questa capacità che permette a persone e organizzazioni di interrompere gli automatismi, adattarsi a una realtà che cambia e sviluppare possibilità di azione più lucide e generative.

Fonti

• Luigi Mengato, “Double-Loop Learning e Routine Difensive Organizzative: verso un apprendimento trasformativo”, 2025.
• Chris Argyris, “Double Loop Learning in Organizations”, Harvard Business Review, 1977: https://hbr.org/1977/09/double-loop-learning-in-organizations
• Chris Argyris e Donald A. Schön, “Organizational Learning: A Theory of Action Perspective”, Addison-Wesley, 1978.
• Chris Argyris, “Overcoming Organizational Defenses: Facilitating Organizational Learning”, Allyn & Bacon, 1990.
• Chris Argyris, “Action Science and Organizational Learning”, Journal of Managerial Psychology, 10(6), 1995, pp. 20-26: https://doi.org/10.1108/02683949510093849
• Mercedes-Victoria Auqui-Caceres e Andrea Furlan, “Revitalizing Double-Loop Learning in Organizational Contexts: A Systematic Review and Research Agenda”, European Management Review, 20(4), 2023, pp. 741-761: https://doi.org/10.1111/emre.12615
• Mercedes-Victoria Auqui-Caceres e Andrea Furlan, “Why Do Defensive Routines Persist in Organizational Contexts? Results from a Two-Year Ethnographic Action Research”, European Management Review, 2026: https://doi.org/10.1111/emre.70055
• Amy C. Edmondson, “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams”, Administrative Science Quarterly, 44(2), 1999, pp. 350-383: https://doi.org/10.2307/2666999